시스템 싱킹(System Thinking)이란

인류를 화성에 이주시키겠다’는 황당한 꿈을 꾸는 소년이 있었습니다. 그 소년은 커서 우주항공, 전기차, 태양광 에너지 등의 사업을 다각화해서 이를 상호 연결시키려 하고 있지요. 엘론 머스크의 이야기입니다. 포춘은 엘론 머스크의 가장 비범한 점이 바로 ‘시스템 싱킹(System Thinking)’이라고 지적했습니다. System thinking이란 뭘까요? 우리 주변의 사람, 사물, 사건들은 서로 연결되어 있습니다. 그 연결고리들이 서로 본격적으로 영향을 주기 시작하면 어느 지점에 이르러 파격적인 새로운 현상 또는 혁신이 창조된다는 것이 System thinking입니다. 오늘의 포스팅 주제는 바로 이것입니다.

 

시스템이란 무엇일까요? 시스템이란 특정 목표 아래 전체를 구성하기 위해 모인 부분의 집합체입니다. 시스템은 목적, 구성요소, 상호작용의 3가지로 구성되는데요. 먼저 시스템이 무엇을 위해 존재해야 하는지, 그 목표(Purpose)가 명확해야 합니다. 또한 분석적으로 사고해서 어떠한 구성요소(Elements)로 나뉘는지가 있어야 하고요. 시너지를 낼 수 있는 상호작용(Interconnections)은 무엇인지를 통찰해내는 것이 시스템의 핵심입니다. 축구팀의 예를 들어볼까요? 축구팀의 목표는 승리, 운동, 돈벌이, 오락, 또는 이 모두라고 할 수 있겠죠. 구성요소는 선수, 코치, 운동장, 축구공 등으로 생각할 수 있습니다. 상호작용은 코치의 전략, 선수들 간의 의사소통, 팬들과의 관계 등으로 생각할 수 있겠죠. 그렇다면 System thinking을 하려면 어떻게 해야 할까요?

 

첫째는 전체의 목적과 구성요소의 목적을 같게 하라.입니다. 시스템은 목적이 중요한데요. 전체적인 시스템을 이루는 작은 집단들의 목적도 전체의 목적과 동일해야 합니다. 노나카 이쿠지로 등 일본의 전략가들은 일본이 태평양전쟁에서 참패한 이유는 미국에 비해서 System thinking이 약했기 때문이라고 했습니다. 태평양전쟁 최후 결전인 오키나와 전투에서 일본군 전체는 항공 결전을 주장했습니다. 그러나 현지 담당 부대는 지상전투 중심의 장기 지구전을 선택했습니다. 전체의 목적과 부분의 목적이 달랐지요. 공유가치의 형성과 평가 체계의 일관성은 대단히 중요합니다. 기업도 똑같습니다. 성공적인 군대나 기업은 전 조직에 걸쳐 목표를 잘 공유하고 있습니다.

 

둘째, 상호작용 관계를 보라!입니다. 구성 부분인 사람, 사물 사건의 그 상호작용 관계를 봐야 합니다. 이건 원인에서 결과로의 직선 관계를 보는 것이 아닙니다. 그리고 그 변화의 스냅사진이 아니라 프로세스를 보는 것입니다. 이것이 바로 창의적 사고입니다. ST의 대가인 피터 센게가 <피터 센게의 제5경영>에서 한 말입니다. 1917년 미국에서 술 판매 금지 조치를 했을 때 어떤 일이 발생했을까요? 술 판매 금지 조치 > 공급량 감소 > 술값 상승 > 불법거래자 증가 > 처벌 강화 >  술 공급량 감소 > 술값 상승 > 불법거래자 증가의 순환과정이 되풀이됩니다. 밀주(密酒)나 술 밀수 등으로 범법자들이 많이 나와서 처벌을 했죠. 그런데 범법자만 처벌하는 것은 원인에서 결과만 보는 직선적 사고방식입니다. 이런 조치는 오히려 문제를 더 키웁니다. 처벌이 엄할수록 공급량 부족 심화로 술값이 폭등하니 밀주나 술 밀수는 큰 돈벌이가 됩니다. System thinking은 원인에서 결과만 보는 직선적 사고방식이 아니라 순환 관계입니다. ‘어떤 영향이건 그 자체가 원인이고 결과’입니다. 이런 문제는 시스템 문제이므로 그 책임을 특정 개인에게 물어서는 안 된다는 것입니다. 금주 조치는 마피아 조직만 번창하게 만든 채 결국 폐지되었습니다(1933). 기업의 경우에도 성과 부진의 책임을 시스템에서 찾지 않고 담당자 개인에게 묻는 것은 문제를 악화시키는 것입니다.

 

셋째, 시스템 피드백을 이해하라!입니다. 강화 피드백은 좋은 신제품이 나오면 사람들이 많이 사고, 만족한 사람들이 입소문을 내면, 더 많은 사람들이 사는 등의 과정이 확장되는 것입니다. 축소되는 방향으로 작용할 수도 있습니다. 부익부 빈익빈 현상과 관련이 있지요. 균형(안정화) 피드백은 현재의 변화를 목표 수준으로 맞춰서 균형 또는 안정되게 만드는 것입니다. 예를 들어 자동차 속도의 목표를 시속 90km/h로 정하면, 80으로 달리다가도 현재 속도를 90에 맞추려고 노력하게 되겠죠. 그 수준에서 균형이 잡히고 안정이 되는 겁니다.

 

균형 피드백은 목표 지향적이고, 시스템을 안정 지향적으로 만듭니다. 그런데 이런 시스템의 안정 지향성 때문에 구조변경이나 새로운 프로세스를 도입하려고 할 때 격렬한 반대에 부딪히기도 하는데요. 우리가 신사업이나 새로운 프로젝트를 구상할 때 이 두 피드백이 무엇인지 면밀히 살펴보는 것, 이것이 시스템 피드백이자 시스템 싱킹입니다. System thinking의 기본은 시스템 어느 한 부분에 치중하지 않고, 항상 상호작용을 전체의 목적 달성 여부와 관련해서 판단하는 것입니다. 글로벌 초경쟁시대 System thinking이 약한 기업은 경쟁에서 이길 수 없습니다. System thinking의 신神이 이깁니다. 읽어주셔서 감사합니다.